Kilpailukykyä viestinnän johtamisella

Onko viestintä osa johtamisjärjestelmää vai ”kaikkien asia”? Voiko jokainen olla oman työnsä ohessa viestinnän ammattilainen? Tarvitseeko brändiä erikseen johtaa?

Olen toiminut erilaisten johtoryhmien kanssa erilaisissa organisaatioissa ja oppinut, että viestinnän positio jakaa johtamismallit karkeasti kahteen kastiin: viestintäjohtaja on luonteva osa johtoryhmää tai viestinnän hoitaminen on vastuutettu jonkin toisen substanssialueen johtajalle. Malli ei katso kokoa, vaan molempia löytyy sekä pienistä että isoista organisaatioista. Väitän, että tällä on merkittäviä vaikutuksia tuloskuntoon ja kilpailukykyyn.

Miten arvioida?

Viestinnän organisointi näkyy suoraan strategian jalkautumisessa, brändin vaikuttavuudessa, myynnissä, organisaation veto- ja pitovoimassa sekä henkilökunnan hyvinvoinnissa. Toimintaa voi tarkastella vaikkapa seuraavien tulokulmien kautta.

1. Johtaminen: johdetaanko brändiä ja viestintää organisaation strategian ja toiminnan edellyttämällä tavalla?

Onko viestintäyksikkö palvelufunktio, joka toimii palvelupyyntöjen kautta? Vai ohjaako toimintaa strategia, jonka avulla yksikkö itse priorisoi ja kehittää yhteistyössä muiden kanssa? Onko strategia onnistuttu viestinnällisesti sitouttamaan toiminnan ja tunteen tasolla? Entä henkilökunnan lisäksi muille sidosryhmille ja asiakkaille? Onko brändin voimaa huomioitu strategiassa? Huom: brändi on muutakin kuin logo tai ilme. Se on kokonaisvaltainen kokemus ja vaikkapa sitä, miten ihmiset puhuvat organisaatiosta selän takana.

2. Resurssit: onko resurssit mitoitettu ja organisoitu optimaalisesti?

Tuutataanko viestintää ja markkinointia ”varmuuden vuoksi” kaikkiin kanaviin vai kohdennetaanko sitä? Ymmärretäänkö haluttujen kohderyhmien mediankäyttöä sekä erilaisten alustojen ja kanavien ominaispiirteitä, kuten algoritmeja? Ovatko työkalut, prosessit, koordinaatio ja ennakointi kunnossa vai kuormittaako huono viestintäergonomia koko organisaatiota?

3. Vaikuttavuus: ovatko toimenpiteet vaikuttavia suhteessa panostuksiin?

Tiedetäänkö aidosti, miten viestintätoimet vaikuttavat? Onko viestinnälle ja markkinoinnille asetettu säännöllisesti seurattavat tavoitteet ja mittarit? Reagoidaanko mittareiden värähtelyihin vai arkistoidaanko raportit ilman tarkempaa analyysia ja korjausliikkeitä?

4. Toimintaympäristö: miten toimintaympäristöstä nouseviin haasteisiin varaudutaan?

Löytyykö riittäviä valmiuksia ottaa haltuun nopeasti kehittyvää mediamaailmaa, kuten muuttuvaa somea tai lainsäädäntöä? Onko kriisiviestintäsuunnitelma kunnossa, harjoitellaanko kriisitilanteita? Pidetäänkö mediasuhteista riittävästi huolta? Ovatko julkisuuslaki ja journalistin ohjeet hallussa?

Tukitoiminnosta haastajaksi

Liian vähälle huomiolle jää usein fakta, että viestinnän asiantuntijoilla on valtava määrä tietoa organisaatiosta, työskenteleväthän he matriisissa eri yksiköiden kanssa. Viestintäjohtajalla on roolista johtuen poikkeuksellisen laaja ymmärrys toiminnasta, asiakkaista, sidosryhmistä ja henkilöstöstä. Tuntosarvet ympäristöstä nouseviin muutoksiin ovat herkässä, koska toimenkuvaan kuuluu seurata brändiin liittyvää ulkopuolista keskustelua ja kilpailijoita.

Viestintäjohtajan luonteva rooli on vahvistaa johtoryhmää opponoimalla ja haastamalla, vaatimalla vedenpitäviä perusteluita erilaisten valintojen taustalle. Se ei ole hankalana ihmisenä olemista, vaan ammattitaitoa, joka takaa paitsi vastuullisen ja kestävän toiminnan. Se mahdollistaa myös koko johtoryhmän kyvyn reagoida yhdenmukaisesti ja varmuudella nopeasti vaihtuviin ja viestinnällisesti vaativiin tilanteisiin.

Kun johtoryhmässä panostetaan viestinnän johtamiseen samoin kuin vaikkapa talouden tai myynnin johtamiseen, organisaatio on kokonaisuutena valmiimpi kohtaamaan ja johtamaan muutoksia.

Bonuksena: hyvin johdettu ja organisoitu viestintä pitää rakenteet kunnossa silloinkin, kun johtajat vaihtuvat.